PG电子（Pocket Games Soft）全球顶尖电子游戏开发商[永久网址:363050.com]！官方平台，提供PG电子APP下载、试玩体验，安全稳定，支持iOS/安卓，立即注册畅玩！

　　我们先说一下出纳和会计。这是两个比较明确的岗位，简单总结就是：出纳是管钱的，会计是管账的。那么，出纳和会计一定不要由同一个人担任，也就是管钱的不能管账，管账的不能管钱。为什么呢？因为出纳和会计是两个互相监督、互相制约的岗位。假如管钱的这边没管好，出现了一些问题，那么在账这边是能够看得出来的；如果记账的时候出了一些问题，跟钱对不上，那我们也可以通过钱的流水去查账的问题。所以，他们是一个互相监督和制约的岗位。如果你让管钱和管账的是同一个人，就会带来一个问题：万一有人把钱给私吞了，而且还造了假账，外人通过账可能看不出来，不仔细看流水也可能看不出问题，就没有办法形成一个制约和监督。所以，管钱的和管账的一定要分开。

　　可是有的老板说：“我这个初创公司呀，没办法招那么多人管这些事儿，那应该怎么办呢？”我的建议是：这两个岗位中，会计可以交出去。你招全职会计也好，或者交给代理记账公司也好，总之要有专业的会计帮你去记账和报税。那么钱呢，就创始人自己管，比如说银行的优盾拿在自己手上，包括现金也自己管，或者找自己信得过的人管，总之就是自己人管钱，然后让会计管账。这样的话，互相之间也是一个制约。

　　好，说完出纳和会计，我们再来说一下财务岗位。财务是一个相对比较宽泛的词汇。其实我们经常听说一个公司的财务部门，对吧？从广义上来讲，出纳也好，会计也好，都算财务。那么除了会计和出纳以外，我认为在财务部门可能还需要一个专门的财务岗位，这个岗位是干什么用的呢？就是要基于公司的财务记账情况，从财务层面做一些分析。它有两个职责：一个是给税务端做一些筹划，一个是给业务端做一些经营决策的反馈和参考。我们经常说业财税一体化，就是业务、财务和税务是不分家的，他们是一个上下游的链条关系。业务是财务的上游，税务是财务的下游。所以，财务既要负责对下游税务部分的规划，又要负责对上游业务部分的反馈和配合，这样才是一个合格的财务服务。

　　但是市面上这样的财务人才其实是很少的，或者说很多公司是不具备这样的环境，让财务可以去做这些事情。我发现大部分初创公司的财务，基本上只干记账报税的事儿。所谓基于财务视角去进行分析，给业务决策做参考和指导，这种事情在初创公司里面很少有财务能做到。那是什么原因导致的呢？我觉得有两个方面的原因。首先，这个岗位需要一个复合性人才，他不能只懂财务。如果你只是懂财务而不理解公司的业务，也就没有办法站在业务的视角去思考，这样的人才本来就很少。其次，很多公司的创始人对于财务的理解就是简单的记账和报税，只给人家安排这些基础的工作，也不给人家时间和机会去参与业务。我经常看到很多初创公司里，业务部门和财务部门各说各的话。业务部门说：“你们财务不理解我的业务，总是给我们设置一些障碍。”财务部门说：“你们业务部门做得太粗犷了，一点都不合规。”就是财务部门只站在合规的视角去思考，业务部门只站在赚钱的视角去思考，双方就聊不到一块儿。

　　所以解决方案呢，我认为可以从两个方向努力。一个方向是财务多去理解业务，比如说可以让财务也参与到业务部门的经营会议里边，甚至跟业务部门的一些绩效挂钩，让业务部门的收益跟财务人员的收入挂钩，这样他才会真正关心公司的业务部门。另一个方向是让业务多了解一些财务的知识。当然，我们说公司里面最重要的业务部门的负责人，其实就是咱们的CEO，CEO自己需要了解一些基础的财务知识。首先你要能跟财务去正常地沟通，对吧？财务说什么你能听得懂。其次你要把你的业务相关的一些诉求跟财务讲清楚，比如说你可能要做一些财务数据方面的分析、决策，需要让财务来帮忙。

　　我举个例子。之前有个学员来找我咨询，说他要给他的销售部门负责人分利润，但是呢，他总觉得他给销售部门负责人分得多了，公司留得少了。他们是怎么分的呢？就是除了固定的工资之外，每年会算一下利润，然后按照利润对半分，一般给销售部门的负责人，一般给公司的股东。很多公司都是这么做的，对吧？按照业务利润的一定的比例给销售部门负责人提成。那么这里就会有一个问题，就是这个利润到底怎么来计算？我发现很多公司在计算利润的时候都非常简单粗暴，就是按照公司账户里边收了多少钱，花了多少钱，收的钱减去花出去的钱就等于利润。这么算会有什么问题呢？我们来说一下。就是有一些简单的业务，这么算倒没什么问题，但是如果公司的业务比较复杂，或者是有一些特殊情况，你得算进去。

　　举个例子，假如说你一开始投了很多钱去装修店面，那么这个装修的成本是怎么计算呢？如果你只计算在第一年里边，那肯定第一年你公司是亏钱的，但是后续的年份都是赚钱的。那么你给销售负责人定提成的时候，他只看后面赚钱的部分，但是之前你亏钱的部分不算，有些老板就觉得不公平合理。那么合理的做法是什么呢？按照财务的视角，装修的花销其实是可以逐年来摊销的，就是摊到后面的经营年份里，每年都算成本。比如说装修花了100万，我们摊到后面的5年里，那么每年都有20万的固定成本给算进去。那除了装修以外，公司有没有一些其他的大开销也是可以摊销的，比如说水电网费要不要分摊，快递费要不要分摊，公司的人事、财务、行政等支持部门的成本要不要分摊？之前如果还有贷款的，那么资金的使用成本要不要算进去？这些如果能从财务视角统计清楚的话，其实都是可以分摊到成本里的。

　　好，我们刚才说的是成本，那收入这块其实也是一样，不能简单地计算。比如说收到公司账户里的钱都能算收入吗？不是的。财务上确认收入有两种机制，一种叫权责发生制，一种叫收付实现制，是要基于业务来确认走哪一种机制合适。单次交付的业务可以选择收付实现制，就是钱收到就算收入。但是有些长周期交付的业务，你就不能这么简单地计算，而是得走权责发生制，就是业务交付完成之后才可以确认收入的，交付多少就确认多少的金额。不然呢，后续可能会发生退款呀，或者业务有变化呀，影响收入的确认，所以只有确认业务交付完成后才可以确认收入的。

　　那么关于收入这块，我再举个例子。比如说公司收到了一笔政策补贴，那么政策补贴所带来的收入是否要给销售部门的负责人分成啊？这时候就会有分歧了。如果仅从现金流的视角来看，你只要是进了公司的钱都算收入。但是如果从财务视角来看，政策补贴并不属于营业收入，而是属于营业外的收入，它和销售部门的负责人是没有关系的。也就是说，如果说这笔政策补贴和销售部门负责人的业务之间没有关系，也并不是由他的工作努力所带来的收入，那这笔钱为什么要给他分？但是如果你一开始不讲清楚的话，他就是想分，他会觉得这都是收入，收入减去成本就是利润嘛，为啥不分？这就是不清楚、不算清楚账所导致的问题。

　　那我再举个例子，如果公司去投资了一些别的公司，带来了收入，或者是买了一个房子，收了租金，这些钱要不要跟销售业务部门的负责人去分钱？当然不应该分了，这和这个部门又没关系。那怎么来确定哪一些该分，哪一些不该分呢？边界在哪里呢？如何有一个公允的标准让大家都认同呢？如果财务可以清晰地给我们算出来，哪一些是营业收入，哪一些是营业外收入，对吧？一定要有明确的收入确认机制，只有确认了的和这个部门业务相关的营业收入才可以算作收入。所以我们在计算利润的时候，要基于财务视角合理地计算收入和成本，这样算出来的利润才更加符合实际情况。

　　我那个学员就说，他之前很痛苦的一点是销售部门的负责人只是享受利润，而创业初期的亏损，包括各种各样的开销和风险，销售部门负责人也没有替他们承担，结果现在要分利润了，都是直接对半分，他们就觉得心里很难受，觉得不公平。为什么你会觉得不公平呢？说白了就是没有把利润核算清楚，之前投入的成本没有算进去。所以我给他的建议呢，是去找一个有经验的财务，从财务的视角认真地去核算收入和成本，算出真实的利润再去分，这样就会公平合理一些。

　　所以，想要把利润算清楚，这是需要同时具备财务视角和业务思维的。但是很多公司请的会计都不具备这个能力，甚至很多初创公司为了省钱都没有请全职会计，而是找到代理记账公司的会计。代理记账公司的会计才不会管这些事，对的，他们能帮你把税报了就不错了，他也不懂你的业务，也没收你多少钱，对吧？你不可能要求人家把这些活都干好。

　　那如果咱们暂时不打算招聘有经验的全职财务，但是又不想在这块出大问题，那我觉得老板们自己有时间精力的话，可以自己学习一些财务、税务方面的知识。那么应该学习哪一些知识呢？我总结，至少应该学习这些方面的知识。

　　首先咱们得知道公司要交哪些税，对吧？公司有18个税种，其中前三大税种和每个老板都息息相关，增值税、企业所得税、个人所得税这些基础税种都得了解。其次，我们都要能够看得懂公司的财务报表，对吧？公司有三张财务报表，资产负债表、利润表、现金流量表，这三张报表，咱们作为老板至少要能够大概看得懂。另外我们还要掌握一些发票的基础知识，比如说发票有哪些类型，什么普票、专票、纸质票、电子票、数电发票、手撕发票、定额发票，还有收据，还有什么核定征收、查账征收，这到底是怎么一回事儿，作为老板，咱们得懂一些基础的知识。包括我们的不同的企业类型之间的税率的差别啊，什么有限公司呀，合伙企业呀，个体工商户呀，他们分别有哪些税，以及咱们的个人所得税，发工资、发年终奖、走劳务报酬、走股东分红，个人所得税分别是多少，怎么去计算才能够比较低成本地把钱从公司的账户里面提取出来，以及我们说税务上有哪一些事项是合规的，哪一些是不合规的，我们作为老板一定要去避免这些不合规的事项，让公司能够合规经营。